etem - Magazin für Prävention, Rehabilitation und Entschädigung
Digitalisierung und Führungskultur

Führung 4.0

Das Foto zeigt zwei kleine Roboter die nebeneinander stehen.

Auch Führungskräfte müssen sich durch die Digitalisierung auf Veränderungen einstellen.

Die digitale Transformation ist keine Zukunftsvision aus dem Silicon Valley. Sie findet hier und heute statt. Wir alle haben ein Smartphone in der Tasche. Es ist normal, immer und überall erreichbar zu sein. Die Automatisierung der Wertschöpfungskette durch künstliche Intelligenz (KI) verändert unser Wirtschaftssystem radikal. In großen und kleinen Unternehmen werden Digitalisierungsprozesse geplant und umgesetzt. Sie kommen selten als Umsturz. Es ist ein fortlaufender, dynamischer Veränderungsprozess, der zwar durch digitale Technologien getrieben wird, sich aber auf allen Betriebsebenen auswirkt. Das betrifft auch Fragen der Führung, Kooperation und Unternehmenskultur.

Herausforderungen begegnen

Wenn früher zwischen strategischer Zielsetzung, Planung und Umsetzung lange Zeiträume verstreichen konnten, so ist durch die globale Vernetzung eine schnelle Umsetzung von Entscheidungen erforderlich. Zeit zu verlieren, heißt oft, vom Markt verdrängt zu werden. Anpassungsprozesse, wie die Suche nach qualifiziertem Personal, müssen so kurz wie möglich gehalten werden. Am besten, das vorhandene Personal erweist sich als flexibel genug und wirkt bei der Umsetzung der Neuerungen aktiv mit.

Logo Chefsache in roter Schrit, rot umrandet

Damit rücken Beschäftigte in den Fokus, die für Führungskräfte eine Herausforderung sein können. Denn kompetente, wissbegierige, kommunikative, lösungsorientierte Teamplayer haben hohe Erwartungen: Sie wünschen sich Handlungs- und Gestaltungsspielräume, gute Entwicklungsmöglichkeiten, Zeitsouveränität und nachvollziehbare Entscheidungen. Werden ihre Erwartungen nicht erfüllt, sind sie bereit, den Arbeitgeber zu wechseln. Da reicht es nicht, Entscheidungen gut zu verkaufen. Nur eine echte Beteiligung an Veränderungsprozessen kann die Erwartungen befriedigen. Das sollte nicht dazu führen, dass man sich in endlosen Debatten verstrickt. Sondern transparente und faire Prozesse, eine klare Rollenklärung und eine offene Kommunikation müssen selbstverständlich werden.

Chancen nutzen

Die digitale Transformation verändert die Arbeitswelt radikal: Selbstlernende Algorithmen und die parallele Analyse großer Datenmengen erlauben es KI-Anwendungen, sich dem Menschen situativ anzupassen und in enger Zusammenarbeit mit ihm eine Vielzahl komplexer Aufgaben zu bewältigen. Dabei lösen diese Systeme allerdings bei manchen Mitarbeitern einen hohen Qualifikationsdruck und gegebenenfalls ein Gefühl der Überforderung aus.

Die Digitalisierung ermöglicht neue Möglichkeiten zur Teilhabe an Arbeit. Zum Beispiel können Defizite aufgrund körperlicher oder sensorischer Einschränkungen mithilfe von Assistenzsystemen kompensiert werden (u. a. auch für ältere Beschäftigte). Viele Tätigkeiten können ortsunabhängig durchgeführt werden.

Andererseits kann es zu einer Ausgrenzung von Menschen ohne Zugang zu IT-Kompetenzen oder zu einer Dequalifzierung z. B. durch Abnahme der Bedeutung von Erfahrungswissen oder Übernahme von Problemlösungen durch künstliche Intelligenz (KI) kommen (BMAS 2017, 80).

Führung erfüllt hier eine wichtige Rolle als Vermittler zwischen dem technischen und dem sozialen Teilsystem. Dabei liegt die zentrale Herausforderung für sie darin, Entscheidungen zur Gestaltung der Arbeit partizipativ herbeizuführen und umzusetzen. Ob es gelingt, hängt nicht nur von der Kompetenz der Führungskraft ab.

Hilfen für die Praxis

Um die organisationalen Grundlagen des Führungshandelns aufzudecken und weiterzuentwickeln, bietet die BG ETEM ihren Mitgliedsbetrieben im Rahmen der Kampagne kommmitmensch ein Instrument zur Entwicklung der innerbetrieblichen Zusammenarbeit an.

Die kommmitmensch-Dialoge helfen besser zu verstehen, in welchen Handlungsfeldern gleichgültig oder nur regelorientiert gearbeitet wird und wo Verbesserungspotenziale schlummern. Im Feld Führung werden gemeinschaftlich die Rahmenbedingungen von Führung analysiert und an einer Weiterentwicklung in Richtung einer proaktiven und wertschöpfenden Führung gearbeitet.

Werkzeuge für Teams sowie für Führungskräfte finden Sie unter: www.bgetem.de, Webcode: 18793066

Führung neu definieren

Traditionell wird Führung mit den Fähigkeiten einzelner Personen verknüpft. Es werden besondere Charakter- oder Persönlichkeitseigenschaften erwartet: Charisma und Durchsetzungsvermögen, die Fähigkeit analytisch zu denken oder seine Ellenbogen zu gebrauchen. In Betrieben herrscht mitunter die Überzeugung vor, eine Führungskraft ist gut, wenn sie den aktuell in der Managementliteratur angesehenen Führungsstil beherrscht: Transaktionale oder Transformationale Führung, Management by-Ansätze usw.

Eine Vielzahl von Seminaranbietern vermittelt diese aktuellen Trends, bringt Führungskräften den „richtigen“ Führungsstil bei. Befragt man anfangs begeisterte Seminarbesucher später, ob sie das Gelernte beibehalten haben, erfährt man erstaunlich oft, dass sich in der Praxis „doch alles ganz anders verhalte“. Trotz des gut bewerteten Seminars musste man seinen eigenen Weg suchen.

Woran liegt das? Offensichtlich passen Inhalte und organisationale Erfordernisse hier nicht zusammen. Manchmal ist nicht mangelnde Führungskompetenz das Problem, sondern die Tatsache, dass Führung in einer digitalisierten Welt anders funktioniert. Vielleicht hilft es, wenn wir Führung neu verstehen: nicht als Fähigkeit oder Kompetenz einer Person, sondern als Eigenschaft einer Organisation. Viele Führungskräfte sehen das genauso.

Nach einer Studie der Initiative Neue Qualität der Arbeit wünschen sich mehr als drei Viertel der Führungskräfte einen Paradigmenwechsel. Sie sind davon überzeugt, dass traditionelle Wettbewerbsstrukturen die Grenze erreicht haben und die Organisation in Netzwerkstrukturen am besten geeignet ist, um den Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu begegnen. Sie erteilen einem hierarchisch steuernden Management eine Absage. An seine Stelle sollen kollektive Intelligenz und Prozesskompetenz treten. Kurzgefasst: Agilität statt Bürokratie.

Warum die Anpassung der Führungskultur in den Betrieben den Erwartungen der Führungskräfte hinterherhinkt, lässt sich leicht mutmaßen. Es sind tradierte kulturelle Muster, die nur schwer veränderbar sind. Gleichzeitig herrscht häufig der Glaube, dass in einer sich schnell verändernden Welt die Stabilität der Organisation Sicherheit gibt. Nicht selten rücken auch technische Fragen in den Vordergrund und überdecken die Notwendigkeit zur Anpassung der Führungskultur. Und manchmal fehlen methodische Kompetenzen, um den kulturellen Wandel voranzubringen. Dann misslingt es, sinnvolle von unsinnigen Maßnahmen zu unterscheiden.

Um hier Klarheit zu schaffen, haben sich innerbetriebliche Dialoge zur Entwicklung einer gemeinsamen Vision der digitalen Zukunft bewährt. Damit können die Erwartungen und Möglichkeiten der Zusammenarbeit geklärt werden. Das Ziel ist es, die neue Rolle von Führung im Dialog zwischen Beschäftigten und Führungskräften auf eine funktionale Basis zu stellen. Das Ergebnis können ein neues Leitbild, Führungsleitlinien und neue Regeln zur Kommunikation und Zusammenarbeit sein. Manchmal ist es die schlichte Erkenntnis, dass der Kollege im Büro nebenan ein offenes Ohr hat und dass gemeinsam die besten Ideen kommen.

Die von der BG ETEM angebotenen kommmitmensch-Dialoge (siehe Kasten) können bei der Entwicklung der Führungskultur gute Dienste leisten. Sie haben eine klare Vorgabe: Gleichgültigkeit und ein Zuviel an Regeln werden durch die Entwicklung einer proaktiven und wertschöpfenden Kultur überwunden. Sie helfen auch, dass auf dem Weg zur neuen Führung Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz nicht vergessen werden.

Dr. Just Mields

Ausgabe 2.2019

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